Een proces begint altijd met de intentie om iets te beter te doen, problemen op te lossen, iets nieuws te beginnen, een richting in te slaan (bijvoorbeeld je marktaandeel vergroten, de klanttevredenheid te verbeteren, problemen met het personeel op te lossen of de relatie met de buren normaliseren).
De tweede stap in de cyclus (vergelijk figuur) is om deze intentie te concretiseren door ze meetbaar en daarmee controleerbaar te maken. De intentie wordt een doelstelling (bijvoorbeeld: het marktaandeel vergroten met 13 procent, de klanttevredenheid van 6,5 naar 7,5 opschroeven, de medewerkerstevredenheid van een 5 naar een 7 brengen, geen herrie door de buren na 22.00 uur). Een intentie kan verder uitgewerkt tot meerdere (sub)doelstellingen. Door een intentie te vertalen naar een doelstelling en deze vervolgens te communiceren, manage je de verwachting van alle betrokken partijen. Je checkt hiermee dat alle partijen hetzelfde resultaat nastreven. Doelstellingen horen SMART geformuleerd te worden: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden
Iets wat, met name in de zakenwereld, wordt overgeslagen is het controleren van commitment. Willen de betrokken partijen wel eigenaar worden van de doelstelling en zijn ze bereid de consequenties van die doelstellingen te accepteren? Commitment betekent minimaal dat je: (1) ervoor gaat, (2) erop aangesproken wilt worden, (3) er anderen op zult aanspreken. Commitment hoeft niet te betekenen dat je die doelstelling ook de beste vindt. Het kan zijn dat je persoonlijk een andere voorkeur hebt; dat hoort dan besproken te worden bij de formulering van de doelstelling. Op een gegeven moment wordt er een keuze gemaakt en is de vraag of je deze keuze loyaal uitdraagt, loyaal accepteert. Een veel voorkomend managementdilemma is de vraag of je je mogelijke twijfels aan de kwaliteit van de doelstelling mag uitdragen naar anderen. Op grond van mijn ervaringen adviseer ik om dat níet te doen. Je spreekt af wat de gemeenschappelijke argumenten zijn om voor deze doelstelling te kiezen en in de vertaling naar anderen worden deze argumenten gebruikt. Je deelt vervolgens mee dat jij je daar na grondig overleg aan gecommitteerd hebt. Mocht je je niet kunnen committeren, dan kun je ervoor kiezen om weg te gaan. Klagen is geen optie, want dat zorgt alleen maar voor onzekerheid bij betrokken partijen.
Na het commitment wordt het realiseren van de doelstelling bewaakt en gecontroleerd. Naar aanleiding van deze sturing volgt er feedforward: je geeft een terugkoppeling met als doel het in de toekomst nog beter te doen (feedforward wordt als aparte vaardigheid besproken). Gaat het goed en wordt de doelstelling gerealiseerd, dan volgt een compliment en wordt er bekeken hoe de successen in een volgende managementcyclus opnieuw benut kunnen worden. Gaat het niet goed, dan bekijk je hoe je van fouten kunt leren.
Feedforward geeft keuzemogelijkheden. Als een doelstelling niet is gerealiseerd, wordt er bij feedforward vaak gesproken over de zwaarte van de doelstelling (het was te veel, te weinig tijd, er kwam iets tussendoor, de markt zat niet mee enzovoort). Feedforward geven richting doelstelling gaat over planning en organisatie van werkwijzen, maar veel interessanter is feedforward geven richting commitment: als je er als manager, opvoeder, leraar enzovoort op het laatste moment achter komt dat een doelstelling niet gehaald wordt, is er een ander probleem. Iemand heeft ja gezegd en nee gedaan. In hoeverre kun je dan het volgende ja nog vertrouwen? Je geeft op deze manier feedforward over iemands geloofwaardigheid. Een effectieve norm die je kunt afspreken, is dat het niet halen van een doelstelling ruim voor het verstrijken van de deadline bekend is bij de belanghebbenden. Dit geldt in feite voor alle afspraken die je met elkaar maakt. Zo bescherm je ieders geloofwaardigheid. Op basis van de uitkomsten van feedforward begint de managementcyclus weer opnieuw.